الگوي كاربردي مديريت استراتژيك در بنگاههاي متوسط

چكيده
 

در اين مقاله ضمن اشاره به تفاوت ويژگيهاي شركتهاي مقياس متوسط، با شركتهاي كوچك و بزرگ، در انتخاب رويكرد مناسب براي تدوين و اجراي استراتژي‌ها و مروري بر دلايل شكست استراتژيها و توجه به نقش روش كارت امتيازي متوازن در همسو‌سازي هدفهاي سازماني، همچنين توجه به نقش فرايندهاي داخلي سازمانها در تحقق خواست مشتريان و در نهايت افزايش سوددهي؛ الگوي كاربردي مديريت استراتژيك براي بنگاه‌هاي مقياس متوسط، كه در شركت سوپرپايپ اينترناشنال طراحي، پياده‌سازي و اجرا شده تبيين مي‌گردد. در اين الگو، فاكتورهاي كليدي موفقيت سازمان، هدفهاي فرايندي هستند كه محرك هدفهايي در منظر زيرساخت‌ها بوده و تحقق هدفهاي مورد نظر مشتريان و در نهايت، هدفهاي مالي سازمان را سبب مي‌شوند. مجموعه اين هدفها در قالب يك نقشه استراتژي، سازمان را در جهت تحقق هدفهاي استراتژيك خواهند برد.

مقدمه
 

اغلب سازمانهاي كوچك ايراني در برنامه‌ريزي استراتژيك دچار مشكل هستند، چرا كه به جاي اتخاذ شيوه‌ها و رويه‌هاي متناسب با اين سازمانها، خود را درگير مفاهيم و مصاديق برنامه‌ريزي استراتژيك در مقياس كلان مي‌كنند. سازمانهاي كوچك بر پايه مهارت و سازمان غير رسمي خود بنا شده اند و زير ساخت لازم براي پياده سازي گام به گام فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك تجويزي را ندارند. اين سازمانها بهتر مي‌توانند از رويكردهاي توصيفي و شيوه‌هاي ارگانيكي بهره ببرند. اما در سازمانهاي بزرگ، ارتباطات رسمي حاكم بوده، افراد در بخشهاي مختلف، از كار يكديگر چندان مطلع نيستند، بنابراين رويكردهاي تجويزي و شيوه‌هاي مكانيكي با جلب مشاركت افراد، نتايج مطلوبتري براي اين سازمانها در بر دارند. اگرچه ممكن است تصور ‌شود كه سازمانهاي با مقياس متوسط در يك طيف بينا بيني، مي‌توانند از هر دو شيوه استفاده كنند؛ ولي در عمل با هر دو رويكرد مشكل دارند. از طرفي آنقدر بزرگ نيستند كه مناسب باشد در يك رويكرد تجويزي وسلسله مراتبي به تدوين و اجراي استراتژي‌ها بپردازند و از طرف ديگر آنقدر هم كوچك و انعطاف پذير نيستند تا بتوانند تنها با استفاده از رويكرد‌هاي توصيفي و مبتني بر ابتكار مديريت ارشد، استراتژيهاي خود را تعريف و اجرا كنند.
با بزرگ شدن شركت سوپر پايپ و قرار گرفتن در جايگاهي مستحكم در بازار و تعدد پارامترهاي موثر و گسترش حوزه‌هاي درگيري و تمايل به توسعه نظام‌مند در افق بلند مدت، به نظر مي‌رسيد كه استراتژي‌ها و ابتكارهاي منتج از رويكردهاي صرفاً توصيفي، كارايي گذشته را نداشته و لازم است با تحليل نظام‌مند فرصتها و تهديدها از يك سو و قوتها و ضعفها از سوي ديگر و برنامه‌ريزي استراتژيك و انتقال آن در سطوح سازماني، به بهره‌برداري كامل از شايستگي‌هاي خلق شده شركت پرداخت. اما اين پرسش وجود داشت كه با توجه به محيط پوياي امروزي و تغيير پيوسته فاكتورهاي رقابتي و عدم وجود زير ساختهاي مطمئن براي جذب اطلاعات بويژه اطلاعات كمي از بازار و رقبا در درون و برون شركت و غير اقتصادي بودن تجهيز شركت به اين زيرساختها در حال حاضر، چگونه مي‌توان به خروجيهاي برنامه‌ريزي استراتژيك با رويكرد تجويزي اطمينان يافت و بر آن اساس شركت را به پيش برد و در بلند مدت متضرر نشد. بنابراين مسئله اينگونه تعريف شد كه شركت در قالب چه الگويي مي‌تواند برنامه‌هاي آتي خود را در راستاي هدفهاي مشخص تدوين كرده و در ضمن از انعطاف لازم براي تغيير و يا اصلاح برنامه‌ها و حتي هدفها برخوردار باشد؟

مروري بر ادبيات علمي
 

مطالعه ادبيات مديريت استراتژيك و بررسيهاي انجام شده در مورد دلايل عدم توفيق برنامه‌هاي استراتژيك در دهه هشتاد ميلادي و كم اهميت شدن و عدم اثربخشي آن نشان ‌مي‌دهد كه يا استراتژي‌هاي اثربخشي تدوين نشده، يا استراتژيهاي اثربخش، به درستي پياده‌سازي و اجرا نشده‌اند.
بسياري از استراتژيهاي ناموفق، زاييده فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك بودند كه پيشگاماني مانند: اندروز؛ چندلر و انسوف در قالب رويكرد تجويزي، پرچم‌داران آن به شمار مي‌روند. ايشان استراتژي‌ها را حاصل يك فرايند تحليلي و قاعده‌مند مي‌دانند. درون مايه اصلي اين رويكرد، جفت و جور كردن عوامل دروني (نقاط قوت، نقاط ضعف) و عوامل بيروني(فرصتها و تهديدها) به منظور بهره‌مندي از منافع نهفته در فرصتها (يا دوري از زيانهاي نهفته در تهديدها) است (غفاريان و كياني، 1380). از آنجا كه استراتژيهاي حاصله از اين رويكرد براي محيطهاي به نسبت پايدار مناسب بودند، با وقوع تحولات در ساختار اقتصادي جهان و تغيير سريع عوامل تكنولوژيك در دهه ????، استراتژيها با شكست مواجه شدند.
در دهه ???? با طرح نظرياتي متفاوت توسط نظريه پردازاني، مانند: هنري مينتزبرگ، رويكرد تجويزي در تدوين استراتژي مورد پرسش قرار گرفت و رويكرد توصيفي در خلق استراتژي، ظهور كرد. رويكرد توصيفي بر اين مبنا است كه يك استراتژي بديع، خلاق و اثربخش، الزاماً از روشهاي قاعده مند حاصل نمي‌شود. هنري مينتزبرگ استراتژي اثربخش را پديده‌اي خود جوش مي‌داند و عميقاً بر اين نكته، كه فرايندها نمي‌توانند استراتژي توليد كنند تاكيد دارد (Mintzberg, Quim, 1999) درحالي كه در شيوه‌هاي متعارف برنامه‌ريزي استراتژيك، فرايندها غالب هستند. در چارچوب نظريات مينتزبرگ، استراتژي اثربخش يك پديده خلاقانه است كه انسانها سازنده آن هستند و نه فرايندهاي برنامه‌ريزي و براي اين امر مي‌بايستي به جاي برنامه‌ريزي به توسعه تفكر استراتژيك پرداخت (غفاريان و ديگران، 1383) . در رويكرد تفكر استراتژيك بايد قواعد خلق ارزش براي بازار و مشتري را فهميد و آنها را براي پاسخگويي به بازار به كار گرفت. نورتون و كاپلان در كتاب نقشه استراتژي، ارزشهاي قابل ارائه به مشتريان را در سه دسته: تصوير، روابط، و ويژگيهاي محصول/ خدمت قرار داده و به هشت مورد: قيمت، كيفيت، دسترسي، انتخاب، كاربرد، خدمت، شراكت، و نام تجاري ريز مي‌كنند. وقتي شركتي مشتريان هدفش را شناسايي كند، مي‌تواند هدفهاي استراتژيك خود را در راستاي ايجاد ارزش براي مشتريان تعيين كرده، استراتژي‌هاي خود را به منظور تحقق هدفهاي استراتژيك، كه همراستا با ارزشهاي مورد نظر مشتريان است، پايه‌ريزي كند.
اگرچه با ظهور رويكردهاي نو در خلق استراتژي، درصد خطا در دستيابي به استراتژيهاي اثربخش كاهش مي‌يابد، اما نتايج پژوهشها نشان مي‌دهد دلايل ناكامي ?? درصد از مديران ارشد شركتها؛ شكست در اجراي استراتژي‌هايشان بوده است، نه اتخاذ استراتژي‌هاي غلط و غير اثربخش. پژوهشگران دلايل شكست در اجراي استراتژي‌ها را نيز در چهار عامل: عدم انتقال استراتژي به سطوح پاييني سازمان، عدم همسويي كاركنان و منافع ايشان در اجراي استراتژيها، عدم تعهد مديريت ارشد و صرف وقت در تدوين و اجراي استراتژيها و عدم تخصيص منابع لازم براي اجراي استراتژي‌ها شناسايي كرده‌اند. امروزه براي پيشگيري از وقوع موارد ياد شده، روش كارت امتيازي متوازن و ترسيم نقشه استراتژي بسيار سودمند تشخيص داده شده، شركتها به راههاي مختلف از مفاهيم آن بهره‌برداري مي‌كنند.

نگاهي بر منابع علمي در مقوله مديريت كيفيت و مديريت فرايندهاي سازماني نيز نشان مي‌دهد كه پس از طرح مفهوم مديريت كيفيت جامع در دهه ?? ميلادي و مفهوم بهبود مستمر به عنوان موج اول و طرح مفهوم مهندسي مجدد فرايندهاي سازماني در اوايل دهه ?? به عنوان موج دوم و طراحي ساختار سازماني مبتني بر فرايندها در موج سوم، امروزه رقابت مبتني بر فرايندها به عنوان موج چهارم در ادبيات مديريت فرايندهاي سازماني مطرح است. پروفسور اكلند در كتاب: تعالي سازماني فراگير (Oakland, 1999) چارچوبي نظام‌مند براي ترجمه هدفها و استراتژي‌هاي سازمانها به اقدامات بهبود دهنده و مهندسي مجدد در فرايندهاي سازماني ارائه مي‌دهد و اساساً راه دستيابي به هدفها و ماموريت سازمانها را استخراج فاكتورهاي كليدي موفقيت از بيانيه ماموريت و تعيين شاخصهاي كليدي عملكرد مربوطه و سپس شناسايي فرايندهايي كه در تحقق اين شاخصها بيشترين تاثير را دارند به عنوان فرايندهاي اصلي و جستجوي فرصتهاي بهبود در اين فرايندها مي‌داند. در اين چارچوب، بازنگري ساختار سازماني ضرورت دارد و اثربخشي اجراي آن، در گرو وجود يك ساختار سازماني مبتني بر مديريت فرايندي است.

ويژگيهاي الگوي بومي در شركت سوپرپايپ
 

با توجه به نياز شركت و بزرگ‌شدن آن و با توجه به محيط پويا و رقابتي امروزي و نيز مرور ادبيات علمي و ويژگيهاي رويكردهاي تجويري و توصيفي و نقش مهم فرايندها در پيشبرد و حتي تدوين و يا خلق استراتژيها، بايستي مدلي براي شركت طراحي مي‌شد كه نخست استراتژي‌هاي اثربخشي را در پيش روي شركت قرار مي‌داد، دوم حتي الامكان عوامل عدم موفقيت در اجراي استراتژيها را خنثي ‌كرده، ضمناً به نقش مهم فرايندها در زايش و پيشبرد استراتژيها توجه مي‌كرد، بنابراين اصول زير براي طراحي مدل تعيين شد:
1. در تدوين استراتژي با تكيه بر رويكرد توصيفي بهره‌گيري از ابزارهاي رويكرد تجويزي مورد نظر قرار گيرد.
2. فاكتورهاي كليدي موفقيت بر اساس هدفهاي استراتژيك شركت تعريف شوند.
3. بهبود يا تغيير در فرايندهاي اصلي، تحقق فاكتورهاي كليدي موفقيت را سبب شوند.
4. فرايندهاي شركت نيز در شكل‌گيري استراتژيها نقش ايفا كنند (موج چهارم).
5. استراتژي‌ها به سطوح مختلف سازماني انتقال يابند و تمامي برنامه‌ها و اقدامات سالانه و تخصيص بودجه در ارتباط با استراتژي باشد.
6. تمامي واحدهاي سازمان در ارائه راه‌كار براي اجراي استراتژي‌ها نقش ايفا كنند.
7. مراحل تدوين، اجرا و ارزيابي استراتژي‌ها در قالب يك فرايند مستمر در شركت جاري شود.
با توجه به اصول ياد شده و با توجه به شرايط حاكم بر بنگاه‌هاي سطح كوچك و متوسط و فراهم نبودن بسياري زيرساختهاي اطلاعاتي كه معمولاً داده‌هاي تصميم‌گيري استراتژيك در رويكردهاي تجويزي را فراهم مي‌كنند، الگو به گونه‌اي طراحي شد كه ضمن توجه به ابزارهاي تدوين استراتژي، مانند: SWOT و ماتريس BCG به آنها به ديد ابزار كمكي نگريسته و نقش مديريت ارشد را به عنوان كارآفرين و تصميم‌هاي حاصله از تفكر استراتژيك وي را به عنوان استراتژي، اساس كار قرار دهد. همچنين به منظور انتقال استراتژي به سطوح پاييني و هم‌راستا كردن برنامه‌هاي سالانه تمامي واحدها و به تبع بودجه‌هاي اختصاص يافته به آن برنامه‌ها، با استراتژي‌هاي مورد نظر، از ابزار كارت امتيازي متوازن استفاده شد. علاوه برآن در اين الگو، فاكتورهاي كليدي موفقيت، از حوزه‌هاي ارزش آفرين براي مشتريان اقتباس مي‌شوند و به عنوان هدفهايي در منظر فرايندها در كارت امتيازي متوازن قرار مي‌گيرند.

تبيين الگو
 

اين الگو از مرحله تدوين بيانيه ماموريت و چشم انداز بلند مدت شركت شروع مي‌شود و مديريت ارشد، هدفهاي استراتژيك و فاكتورهاي كليدي موفقيت و در نهايت نقشه استراتژي براي تحقق اين فاكتورها و خلق ارزشهاي جديد براي مشتريان و دستيابي به منافع مالي پس از آن را تعيين مي‌كند. همچنين شاخص‌هاي كليدي عملكرد و هدفهاي كمي مورد انتظار در منظرهاي چهارگانه كارت امتيازي متوازن توسط مديريت ارشد تعيين مي‌شوند. مديران مياني و سرپرستان، ابتكارها و راهكارهايي را كه شركت را در تحقق اين هدفها كمك خواهند كرد، پيشنهاد مي‌كنند و مجموعه اقدامهاي استراتژيك بدين شكل تعريف شده و به عنوان برنامه‌هاي سالانه به اجرا گذاشته شده و پس از اجرا كارايي و اثربخشي آنها در تطابق با ميزان دستيابي به هدفهاي كمي، هر يك از شاخصهاي كليدي عملكرد، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. كم و كيف اين شاخصها و هدفهاي كمي تعريف شده نيز، در تطابق با تحقق فاكتورهاي كليدي عملكرد سنجيده مي‌شود و در نهايت اين فاكتورها در برابر موفقيت استراتژي (خلق ارزش براي مشتري و افزايش سود) محك مي‌خورند.
تدوين و يا بازنگري بيانيه ماموريت و چشم انداز بلند مدت شركت
اين سند، خواست و اراده مديريت ارشد و سهام داران سازمان را بيان كرده و نشان مي‌دهد كه سازمان:
_ چرا وجود دارد و به چه كاري مشغول است؟
_ ارزشهاي سازمان كدامند؟
_ سازمان مي‌خواهد در آينده چه باشد و جهت گيري آينده آن چيست؟
اين سند بر اساس بازخوردهاي دروني و بيروني و توسط مديريت ارشد، مورد بازنگري قرار مي‌گيرد.
استخراج و يا بازنگري هدفهاي استراتژيك و CSFs - هدفهاي استراتژيك، هدفهاي كلاني هستند كه شركت در راستاي مأموريت و تحقق چشم‌انداز، بايد به آنها دست يابد .
_ اين هدفها از كجا استخراج مي‌شوند؟ بيانيه ماموريت و چشم انداز.
_ تعيين هدفها بر عهده كيست؟ مديريت ارشد سازمان )با مشاورت خبرگان(
_ ابزارهاي كمكي براي تعيين هدفها، كدامند؟ خود ارزيابي، SWOT 5Force، PEST، ...
_ هدفها، وزن يكسان دارند؟ لزوماً اين‌طور نيست و متناسب با عوامل محيطي، هر ساله مورد بازنگري و اولويت بندي قرار مي‌گيرند.
فاكتورهاي كليدي موفقيت، بايدهاي فرايندي هستند كه به منظور تحقق هدفهاي استراتژيك، پيش‌روي شركت قرار مي‌گيرند. درواقع CSFs هدفهايي هستند كه در يك مقطع زماني مشخص، پيش‌بيني مي‌شوند. دستيابي به آنها از راه بهبود يا مهندسي مجدد فرايندها، بيشترين اثر را در پيشبرد يك يا چند هدف استراتژيك دارد.
_ فاكتورهاي كليدي موفقيت، چگونگه تعيين مي‌شوند؟
_ ابتدا، حوزه‌هاي اولويت‌دار CSFs تعيين مي‌شوند(جدول?). حوزه‌هاي CSFs همان حوزه‌هاي ارزش آفرين براي مشتري مي‌باشند كه شركت با موفقيت مي‌تواند در آن حوزه‌ها به هدفهاي استراتژيك خود نزديك شده و در نهايت بهره‌مند شود. از بين اين حوزه‌ها، حوزه‌هايي كه در وضع موجود شركت و بازار رقابت، بيشترين ارزش را مي‌توانند بر مشتريان شركت، ايجاد كنند به عنوان حوزه‌هاي اولويت دار انتخاب مي‌شوند.
_ سپس حداقل يك و حداكثر سه CSFs در هر حوزه اولويت دار تعريف مي‌شود (جدول ?).
تدوين و يا بازنگري نقشه استراتژي براي هر يك از هدفهاي استراتژيك- نقشه استراتژي، نموداري است كه برنامه كلي شركت را براي نيل به هدف استراتژيك مورد نظر، در قالب تحقق هدفهايي مرتبط و معمولاً در چهار منظر: مالي، مشتري، فرايندها، و رشد و يادگيري تعريف مي‌كند. يك نقشه استراتژي ممكن است فقط براي يكسال ترسيم شود و در واقع شركت، تحقق هدفهاي آن استراتژي را طي يكسال، انتظار داشته باشد و يا ممكن است متناسب با ميزان موفقيت در رسيدن به هدفها و يا با توجه به شرايط رقابت تغييراتي در نقشه استراتژي به طور سالانه اعمال شود و يا به طور كل نقشه استراتژي تغيير كند.

CSFs در ترسيم اين نقشه چه اثري دارند؟
 

CSFs به عنوان هدفها در منظر فرايندها تعريف مي‌شوند.
_ فرايندهاي اصلي اولويت دار (فرايندهايي كه بيشترين تاثير را در بهبود شاخصهاي ارزيابي CSFs دارند) در نقشه استراتژي، در منظر فرايندها قرار مي‌گيرند.
_ رويكرد پشتيباني در نقشه فرايند و در منظر رشد و يادگيري تعيين مي‌شود.
_ هدف منظر رشد و يادگيري به منظور پشتيباني از فرايند اولويت دار و تحقق CSFs، متناسب با رويكرد منتخب تعريف مي‌شود.
_ انتظار مي‌رود تحقق هدفها در منظر فرايندها و رشد و يادگيري، تحقق هدفهايي در منظر مشتري و مالي را سبب شوند.
_ ميزان كفايت اقدامات و برنامه‌هاي شركت، در نهايت به نسبت تحقق هدفهاي مالي، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند.
تنظيم كارت امتيازي متوازن- در اين مرحله براي هر يك از هدفها در منظرهاي چهارگانه، دست كم يك شاخص كليدي عملكرد شناسايي شده و هدفهاي كمي براي هر يك از KPIs در منظرهاي مشتري و مالي(به عنوان نتايج) بايستي متناسب با هدفهاي كمي تعيين شده در منظر فرايندها و رشد و يادگيري(به عنوان توانمند ساز) باشند.
تعيين اقدامات و برنامه‌هايي كه بايستي به منظور تحقق CSFs انجام شوند- اقدامات و برنامه‌هاي واحدهاي زير مجموعه شركت، در راستاي تحقق هدفهاي كمي تعريف شده براي هر يك از شاخصهاي كليدي عملكرد، تعريف شده و به تصويب مي‌رسند. مجموعه اين اقدامات و برنامه‌ها بايستي تحقق فاكتور و يا فاكتورهاي كليدي عملكرد را سبب شوند.
_ ابتكارها ممكن به منظور تحقق هدفهاي كمي شناسايي مي‌شوند.
_ ابتكارها را مي‌توان به كمك مدل امتيازي در برابر معيارهاي زير، رتبه بندي كرد:
- تاثير بر تحقق CSFs،
- پيش‌بيني بهاي تمام شده،
- ارزش فعلي خالص،
- زمان لازم براي اجرا،
- ميزان وابستگي به ساير ابتكارها،
- ريسك و يا پيچيدگي اجرا.
_ مجموعه متوازني از ابتكارهاي اولويت‌دار به عنوان اقدامها و برنامه‌ها تعيين مي‌شوند.
_ در برخي موارد ممكن است اين اقدامها و برنامه‌ها در برخي منظرها از جمله منظر مالي و يا مشتري تعريف نشوند.
اجراي اقدامات و برنامه‌ها – معمولاً برنامه‌ها و اقدامات براي يك افق زماني كمتر از يكسال و متناسب با هدفهاي كمي مورد انتظار در هر يك از هدفها تعريف شده و بايستي تا پايان سال اجرا شوند و نتايج آنها قابل ارزيابي باشد. از آنجا‌كه در برخي مواقع، تحقق هدفها در يك نقشه استراتژي ظرف يكسال عملي نيست، برنامه‌ها و اقدامها طي دو سال يا بيشتر، در تكميل يكديگر تعريف و اجرا مي‌شوند.
ارزيابي و كنترل اجراي اقدامات و برنامه‌ها – هر برنامه‌ يا اقدام، پس از تصويب در مرحله اجرا، در تطابق با ميزان تحقق نتايج مورد انتظار تعريف شده در همان برنامه يا اقدام و رعايت محدوده زماني مورد نظر و هزينه‌هاي پيش‌بيني شده، به روشهاي مرسوم كنترل پروژه، مورد كنترل و ارزيابي قرار مي‌گيرد.
ارزيابي تحقق هدفهاي كمي – تحقق هدفهاي كمي، مهمترين گام در تحقق هدفها در منظرهاي چهارگانه و در نهايت هدف منظر فرايندها(و يا CSFs) تلقي شده و اميد مي‌رود كه با تعريف درست اين هدفهاي كمي و تحقق آنها بتوانيم به فاكتورهاي كليدي موفقيت شركت پاسخ داده‌باشيم.
_ در صورت عدم تحقق هدفهاي كمي ممكن است:
_ برنامه‌ها و اقدامها به طور موفق اجرا نشده‌باشند،
_ برنامه‌ها و اقدامها به درستي انتخاب و تعيين نشده‌ باشند،
_ هدفهاي كمي واقع بينانه تعيين نشده باشند.
در نتيجه، كارت امتيازي متوازن و برنامه‌ها و اقدامها بايستي بازنگري شوند.
ارزيابي تحقق فاكتورهاي كليدي موفقيت - يك فاكتور كليدي موفقيت، هدفي در راستاي يك يا چند هدف استراتژيك شركت است كه معمولاً در قالب نقشه استراتژي، طي يك سال يا بيشتر با اجراي برنامه‌ها و اقدامات سالانه، محقق مي‌شود. فاكتورهاي كليدي موفقيت، اولويت‌دار ترين هدفهاي كوتاه مدت و يا ميان مدتي هستند كه در راستاي هدفهاي استراتژيك تعريف مي‌شوند.
_ در صورت عدم تحقق فاكتورهاي كليدي موفقيت؛ علاوه بر دلايل عدم تحقق هدفهاي كمي ممكن است:
- فرايندهايي كه در ارتباط با هدفهاي منظر فرايندها(همان CSFs) انتخاب شده‌اند، كليدي‌ترين فرايندها نبوده باشند.
- در منظر رشد و يادگيري، پشتيباني لازم براي فرايندها لحاظ نشده باشد.

نتيجه گيري
 

در الگوي طراحي‌شده در شركت سوپرپايپ اينترناشنال، هدفهاي استراتژيك بر اساس بيانيه ماموريت و چشم انداز بلند مدت شركت تعيين و فاكتورهاي كليدي موفقيت هر كدام شناسايي مي‌شوند. اين فاكتورها به عنوان هدفهاي منظر فرايندي در نقشه‌هاي استراتژي شركت قرار گرفته و هدفهاي ساير منظرها متناسب با آنها تعيين مي‌شوند. كارت امتيازي متوازن به عنوان ابزار برنامه‌ريزي؛ هدفهاي كمي، اقدامها و ابتكارهايي را كه براي تحقق هر يك از هدفها در منظرهاي چهارگانه و از جمله فاكتورهاي كليدي عملكرد، را كه لازم است تبيين كرده و مبنايي براي كنترل و ارزيابي عملكرد اقدامات فراهم مي‌كند. در نهايت موفقيت استراتژي‌ها كه در قالب نقشه‌هاي استراتژي تجلي يافته‌اند، بر اساس ميزان تحقق اهداف منظر فرايندي (CSFs) و متناسب با آن، ارزشهاي خلق شده براي مشتريان و منافع مالي حاصله براي شركت، مورد ارزيابي قرار مي‌گيرند. اطلاعات ميزان تحقق CSFs مي‌تواند موجب بازنگري هدفهاي استراتژيك و حتي اصلاح بيانيه ماموريت و يا چشم‌انداز شركت گردد، بنابراين اين الگو، چرخه طرح ريزي، اجرا، كنترل و اصلاح دمينگ (PDCA) را نيز شامل مي‌شود.
مهمترين ويژگيهاي الگو عبارتند از:
- فاكتورهاي كليدي موفقيت در حوزه‌هاي ارزش آفرين براي مشتريان، جستجو شده، به عنوان هدفها در منظر فرايندها تعيين مي‌شوند.
- فرايندها بازوي اجرايي تحقق استراتژي‌ها هستند.
- يكپارچگي و هم راستا بودن هدفهاي مالي، مشتري، فرايندي و زيرساختي، با ترسيم نقشه استراتژي تضمين مي‌شود،
- كم و كيف ابتكارها و برنامه‌ها در برابر تحقق هدفهاي كمي قابل ارزيابي و بازنگري است.
- كم و كيف برنامه‌ريزي و هدف گذاري در برابر تحقق CSFs قابل ارزيابي و بازنگري است.
- بازخوردهاي توانمندي شركت در فرايندها، مي‌تواند منجر به تغيير هدفهاي استراتژيك و يا بيانيه ماموريت و چشم‌انداز شركت شود.
- استراتژي به كمك كارت امتيازي متوازن به سطوح اجرايي سازمان منتقل مي‌شود.‌
منابع:
1. قشمي. آرش: بررسي رابطه فرايند برنامه‌ريزي استراتژيك و اندازه سازمان، گردهمايي بزرگ سالانه مديران كشور، سازمان مديريت صنعتي، آذر ????.
2. غفاريان. وفا و كياني غلامرضا: استراتژي اثربخش، نشر فرا، ????.
.3Mintzberg H., J.B. Quinn & S. Ghoshal, The strategy Process, Prentice- Hall, 1999.
4. غفاريان. وفا و ديگران: معاني نوظهور در مفهوم استراتژي(مجموعه مقالات)، سازمان مديريت صنعتي، ????.
.5غفاريان. وفا و كياني. غلامرضا: پنج فرمان براي تفكر استراتژيك، نشر فرا، ????.
.6كاپلان. رابرت اس و نورتون. ديويد پي: نقشه استراتژي: تبديل دارايي هاي نامشهود به پيامدهاي مشهود، ترجمه حسين اكبري و سايرين، گروه پژوهشي صنعتي آريانا، ????.
.7R. Charan & G. Colvin,”Why CEO’s Fail” Fortune21 June 1999.
8. كاپلان. رابرت اس و نورتون. ديويد پي، سازمان استراتژي محور، ترجمه پرويز بختياري، سازمان مديريت صنعتي، ????.
9. Smith R., Business Process Management and the Balanced Scorecard (using process as strategic drivers), John Wiley & Sons, 2007.
10. Oakland John S., Total Organizational Excellence (achieving world-class performance), BH,1999 http://emodiran.com
ماهنامه تدبیر، شماره 198
ارسال توسط کاربر محترم سایت : esfahaniran88